Kjerstin Aukrust (KA): Velkommen til Frankrike Forklart, en podcast der du får svar på alt du lurer på om Frankrike.Mitt navn er Kjerstin Aukrust.
Franck Orban (FO): Og mitt navn er Franck Orban. I desember 2020 hadde vi en episode med Maria Moræus Hansen, hvor vi fokuserte på faktorene som kjennetegnet fransk og norsk bedriftskultur. Vi tenkte nå at det var på tide å drøfte dette temaet igjen, men fra en litt annen vinkel. Hva kjennetegner et sunt tverrkulturelt miljø i ledelsessammenheng? Hvor mye skal ledere og ansatte fokusere på forståelsen av andres kulturelle særegenheter for å sikre harmoni på arbeidsplassen eller i bedriften? Overdimensjonerer vi kulturelle trekk på bekostning av andre sentrale dimensjoner? Hva skulle disse dimensjonene være?
For å snakke om dette har vi fått besøk av Marc Jumbert. Marc er fagspesialist på tverrkulturell ledelse og organisasjonsutvikling.
KA: Marc er utdannet siviløkonomfra EDEC, École des hautes études commerciales du Nord, og fra Sciences Po i Paris, der han er utdannet statsviter. Han har tidligere jobbet for blant annet L'Oréal og Deloitte Consulting, og arbeider nå som senior organisasjonsutviklingssjef i AF-gruppen, et stort norsk industrikonsern. Marc er en aktiv foredragsholder og har publisert to fagbøker om ledelse på fransk. Begge to har veldig catchy titler, må jeg si. Den ene fra 2015 heter Guide de survie à l'usage du manager pressé - Overlevelsesguide for den travle lederen.Og i 2017 kom boka 50 nuances de management. Libérez votre potentiel manageriel. – 50 nyanser av ledelse. Frigjør din indre leder. Bravo med de titlene, Marc! Men du, først kan du ikke fortelle oss og lytterne litt om din bakgrunn. Du er født og oppvokst i Frankrike.
Hvordan havnet du i Norge for det første?
Marc Jumbert (MJ): Yes, jeg er faktisk født i Kairo i Egypt, og så vokste jeg blant annet i Paris, i Bahrain og Tunisia, studerte statsvitenskap, og da traff min kone Maria, som så snart doktorgraden ble ferdig, fikk en mulighet i Norge. Da bestemte vi oss for å prøve lykken. Dette var 13 år tilbake.
KA: Da du kom til Norge så hadde du allerede jobbet lenge i Frankrike. Kan du fortelle litt om ditt møte med det norske arbeidsmarkedet, arbeidslivet og med den norske bedriftskulturen i forhold til det du var vant til fra Frankrike?
MJ: Så klart. Mitt første møte var et møte med Kjetil, NAV-rådgiver på Ullern. Jeg husker veldig godt dette møtet som skulle gi meg mye å lære fra. Jeg gikk inn i kontoret hans, han var veldig vennlig, hadde ergonomisk stol, hadde løpesko rett ved siden av pulten, og så hadde vi en prat om dagpengene jeg skulle få til i de tre månedene som jeg hadde rett til.
Og så takket jeg hver andre eller tredje setning. Og så sa Kjetil, Marc, du må ikke si takk hver andre setning. Du må si flott, supert, topp. Og så sier du takk helt til slutt. Det jeg lærte fra det første møtet med det norske arbeidslivet var at det var en mer avslappet og vennlig forhold til arbeid. At det var også et annet forhold til arbeidstiden og at man skulle ha større rom for friluftsaktiviteter og det som går utover arbeidstiden. Og så at alle spilte en rolle, og at tilliten var viktig, at systemet gikk sånn at det ikke var behov for å takke folk for hva de gjorde, fordi «Jeg gjør bedre jobben min», sa Kjetil.
KA: Kjetil høres ut som en klok mann.
FO: Det var interessant at du noterte så mange detaljer. Det var jo ganske mye inntrykk på deg at du til og med fikk med deg de skoene.
MJ: Jeg oppfattet skoene, de joggeskoene, som noe som aldri kunne ha skjedd i Frankrike.
FO: Men i hvilken grad vil du si at du var preget av din opprinnelige kultur? Og da mener vi liksom det brede kulturbegrepet.Ikke bare bedriftskulturen, men når du skulle først tilpasse deg den norske ledelseskulturen og kanskje forholdet til Kjetil blant annet og flere av dem.
MJ: Jeg har internasjonal bakgrunn og jobbet i mange land, så jeg var vant til å kunne tilpasse meg. Men det første jeg la merke til, det er at jeg ble oppfattet som typisk fransk. Først i forhold til mat og drikke.Det andre var forhold til mann-kvinne-relasjon, og det siste var tilnærming til struktur, og kanskje litt Descartes inn i det, i tillegg til høflighet. Så det ble jeg i flere anledninger sett som typisk fransk der jeg ikke så det for meg selv. Det jeg legger merke til om arbeidslivet i Norge, det var kanskje to ting. Det første som satt spor, det var forhold til uenighet. Det er ikke så lett å være uenig, og jeg lærte meg at det å si jeg er ikke uenig med deg, betyr at man er faktisk er enig med deg. Og det å si jeg hører på hva du sier, betyr faktisk ikke at, betyr faktisk omvendt. Så det å lære seg å tolke uenigheten, der man kan være litt mer direkte, var noe nyttig, og et annet læringsmoment var forhold til tilbakemeldinger, det er veldig vanskelig å få konstruktive eller negative tilbakemeldinger.
FO: Du kom med tre ting nå. Mat og drikke, det kan jeg nesten se for meg. Men du snakket også om forhold mellom menn og kvinner og struktur. Det første, kan du forklare litt hva du mener med de to punktene, det vil si menn og kvinner og struktur? Og for det andre, hvordan forklarer du at du blir oppfattet som franskmann når du hadde så bred internasjonal erfaring, eller at du hadde jobbet på så mange steder, så var du fortsatt oppfattet som franskmann?
MJ: Så når det gjelder menn-kvinneforhold, det er kulturelle stereotyper som fører til at man bærer med seg en usynlig bagasje. Så jeg vet at når for eksempel jeg siste uke ønsket en kollega seg kaffe, så vi var på kaffemaskinen, og så sa jeg «Vær så god, kan du ta kaffen først?» Og så insisterte jeg litt, Og så fikk jeg høre at, nei, men her er det likestilling. Så jeg tenkte, wow. Og når det gjelder kultur og høflighet, tenker jeg at det kan ha å gjøre med overvekten av matematikk i fransk utdanning, som gjør at det er et fokus på struktur i et resonnement, både på vitenskap, men også på statsvitenskap. Man har alltid to eller tre deler i et resonnement: thèse, antithèse, synthèse. Noe som er en måte å tenke på.
FO: Så du mener at kartesianisme, det preger fortsatt arbeidslivet i Frankrike og måten man styrker arbeidslivet?
MJ: Ja, tenkningen, definitivt.
FO: Du kommer fra en fagtradisjon som har priset professor i sosialpsykologi Geert Hofstede fra Nederland i en årekke. Hofstede, han utformet en modell for den moderne tverrkulturelle ledelse, og da må du kanskje forklare litt for oss hva betyr egentlig tverrkulturelle ledelse, for det er kanskje ikke klart for alle her. Og det gjorde han særlig gjennom noe som han kalte for kulturdimensjoner. Så første spørsmålet, hva er din definisjon på tverrkulturell ledelse? Og ser du forskjell mellom din definisjon og hva han mente med hva en tverrkulturell ledelse kunne være?
MJ: Ja, det er det. Fordi tverrkulturell ledelse er å lede på tvers av kulturer. Og så er det mye som du kan legge inn i ordet kultur. Det som Geert Hofstede har gjort er at han har sendt et spørreskjema til over 100 000 ansatte i 70 land som alle jobber til IBM og stilt en rekke spørsmål og fikk ut av det et mønster på hvordan man skulle forstå forskjellige landskulturer.
Mens andres tilnærming og min tilnærming er å si at tilhørighet er kun en del av ens atferdsforklaring. Det er tilhørighet som kan være land, som kan være andre ting, familie, faggrupper, utdanning. Snakk med en ingeniør i Norge eller en ingeniør i Frankrike, du får se flere fellestrekk enn man tror. Det å komme fra en by, det å komme fra bygda, preger veldig mye hvem du er, og så personligheten, og ikke minst hvordan det som skjer i livet påvirker deg. Så det er forskjellen mellom statisk tilnærming til kultur, og en dynamisk tilnærming til kultur. Det er kanskje det som skiller.
FO: Det han gjorde blant annet i den boken som han skrev, Cultures and Organizations, Software of the Mind, det var jo å definere seks kulturdimensjoner som egentlig er ganske nasjonsbasert, veldig hvite, veldig vestlige, og du får veldig fort inntrykk av at USA og Amerika er den beste modellen, og at de andre modellene ikke er så gode. Var du skeptisk til den vestlige modellen? Du mener selv at den var for generaliserende?
MJ: Jeg er skeptisk til å skape mønstre og sette på briller som avviker fra en direkte dialog med den andre. De kulturdimensjonene, det er typiske trekk. Det å være en maskulin eller feminin kultur, eller ha en maskulin eller feminin verdier. Du har det forhold til maktavstand, noen som har lav maktavstand, andre som har høy maktavstand. Typisk Japan er et sted hvor ifølge Hofstede veldig høyt maktavstand og maskulin kultur, Norge, lavt og lavt mer feminine verdier. Og så har du: Er det kollektivist eller individualist? Er det menneske-individets kraft som gjelder? Er det fellesskapet? Da har du USA på individets kraft, og så har du Kina mer på kollektive verdier. Så det er forenklinger som fører til at du...
Jeg synes det var et forhold til usikkerhet. Det var veldig spennende å se hvordan man forvalter usikkerhet. Usikkerhetsavvikelse er også et aspekt. Også kortsiktig eller langsiktighet som går litt sammen med landets utviklingsgrad. Det at du kan se litt langt fremover i tid.
FO: Men de er veldig fengende disse seksdimensjonene. De forklarer så godt.
MJ: Ikke sant? De gjør det. Så da blir med en gang fransk kultur vertikalt. Og alt forklares gjennom de brillene, så det blir et helvete.
FO: Ja, altså for de av våre lyttere som kanskje ikke er så veldig godt kjent med denne Hofstede og så videre, han har hatt en stor betydning da, åpenbart for studier innen ledelse og flere generasjoner av studenter som har reist ut for å jobbe i utlandet og innta lederroller.
MJ: Han har hatt en stor betydning akkurat som Huntington med Clash of Civilizations har hatt i geopolitikk. Det er en måte å se verden på som er veldig fengende. Så ble han veldig kritisert, samtidig som i virkeligheten er han mer nyansert og helhetlig i sin tenkning enn det man kritiserer ham for. Men han tar utgangspunkt i at nasjonal tilhørighet er et førende element av identiteten.
KA: Du nevnte kritikk mot Hofstede, blant annet professor ved Universitetet i Lyon, Yves Livian, som skrev for noen år siden en knusen artikkel med titlen «Pour en finir avec Hofstede» (For å bli ferdig med Hofstede), som kritiserte noe av det Franck pekte på i stad, med vestliggjøring av hans fremstilling av tverrkulturell ledelse. Men du mener kanskje at Livian var inne på noe der?
MJ: Han var inne på noe.
KA: I hvilken grad er da dette fagfeltet tverrkulturell ledelse fortsatt preget av Hofstedes tilnærming til det?
MJ: Han var førstemann ut med å finne briller på hvordan man skulle tilnærme andre nasjonale kulturer. Og det at nasjonstaten er fortsatt gjeldende gjør at det er fristende å tenke at Franck mener det han mener fordi han er fransk, ikke sant, og at Mark mener det han mener, fordi han er fransk også. Så det er fortsatt tonegivende, men Hofstede har tatt en del av kritikken til seg og laget en større, utvidet modell nå. Og det har kommet flere kulturelle modeller som har beriket feltet. Men det er fortsatt en tilnærming som tar utgangspunkt i generaliserende trekk.
FO: Ser du en sammenheng mellom kritikken av globaliseringsprosessen? Det er at mange sier at nå har vi kommet til en ny fase internasjonal økonomi med endring i nasjonaliseringen, en blokkdannelse av den internasjonale økonomien. At det er Kina på den ene siden, India og kanskje USA, Nord-Amerika, Europa, og at den generaliserende modellen ikke passet lenger, og derfor måtte man ha noe nytt. Man måtte tilpasse den modellen til en ny virkelighet. Er det sånn det fungerer i praksis? Den modellen fungerte veldig godt så lenge globaliseringsprosessen var på sitt sted.
Og så kom kritikken, og så kom det en rekke hendelser internasjonalt, blant annet med krig på flere kontinenter som gjorde at modellen var avleggs.
MJ: Det er to ting på det. Det første er at du har mange som har tverrkulturell bakgrunn, så det blir veldig vanskelig å tenke «hvilket land tilhører den personen». Mange som jobber på tvers, og som har mangfoldig bakgrunn, så hvordan skulle de settes i slike landsbegrenset båser. Et annet aspekt gjelder datafangst, fordi i 60-70-tallet sendte du ut spørreskjemaer til respondenter, og så jobbet du ut fra det. Nå er det mye lettere å se, hva er atferdsførende med nye datafangstmodeller enn spørreskjemaer som sendes, så da ser du at atferd er ikke ført av en nasjonal tilhørighet men det kan være mye annet.
FO: Nettopp, og hvis du skulle komme med din egen definisjon av tverrkulturell ledelse, og på en måte hvor mye kultur man kan putte i en sånn definisjon? Du har jo skrevet to bøker hvor du må ha tatt opp dette her i 2015 og 2017. Hvis vi sammenligner den regjerende modellen under oss i flere ti år, og hva du mener selv om den formen for tverrkulturell ledelse, hvor individet får mer fokus og blir en mer sentral dimensjon, hvordan vil du definere tverrkulturell ledelse?
MJ: Tverrkulturell ledelse, fra mitt perspektiv, handler om å finne de fem likhetene, heller enn å finne de fem forskjellene, eller fem feil. Dette gjøres ved at du må forstå individet, det som driver individets atferd, stille spørsmål, og heller gå inn i alt som gjelder hvert individ utover kun et lands tilhørighet.
FO: Hvordan gjør du det i praksis når du løser konflikter? Hvordan jobber du i praksis med det?
MJ: I praksis, for eksempel, når du kjører store endringer i organisasjoner, du skaffer innsikt.
Så du går, snakker med folk, får med hva er deres verdigrunnlag, hva er viktig for dem.
Du får et kulturelt bilde av organisasjonen, og så finner du tiltak som er tilpasset hver organisasjon.
FO: Og hvem er det som jobber med disse modellene? Hvem er du inspirert av i din jobb?
Hvem er det som står for den tilnærmingen som du forfekter? Mer individbasert, mer opptatt av kulturelle trekk? Vi snakket ikke om identitet, men det har også noe med hvordan man definerer identitet. Hvem er det som inspirerer deg da?
MJ: Jeg er inspirert av en fransk forfatter og professor som heter Michel Sauquet, og som har utviklet en grid for å forstå kulturelle forskjeller som er spørsmålsbasert. Så det er å stille alltid spørsmål på alt, og åpne spørsmål, slik at du får individets svar på ting.
KA: Hvis vi går litt videre, altså forskerne Yann Algan og Pierre Cahuc, de skrev i 2007 boka La Société de Défiance, mistillitsamfunnet, der de beskrev hvordan den tradisjonelle sosiale modellen i Frankrike var truet av økende mistillit, og en stor forskjell mellom det norske og det franske samfunnet er at vi har høyere grad av tillit. I Norge kalles det ofte for et tillitssamfunn. For eksempel i en fransk-norsk bedrift, hvordan vil dette med mistillit versus tillit slå ut i tverrkulturell ledelse? Hvordan skal man forholde seg til disse store forskjellene på dette ene punktet?
MJ: Tillit betyr at du stoler på at det den andre gjør skal komme deg til gode, og så vil det medfører en større grad av selvstendiggjøring av medarbeiderne. Så der i et tillitsbasert samfunn vil vi fremme selvstendig egenledelse, autonomi hos ansatte, vil det i et litt mer mistillitsbasert bedriftskultur, være veldig mye kontroll og tettere oppfølging som kan føre til misforståelser for ansatte. Noe misnøye, definitivt.
FO: Og i hvilken grad vil du si at for eksempel fokus på tillit versus mistillit i tverrkulturledelse kan være viktigere enn fokus på kultur, for eksempel?
MJ: Det er et mål egentlig når du jobber i en bedriftssetting å skape tillit.Så hvordan skaper du tillit med mennesker fra forskjellige land og bakgrunn, det er definitivt et mer målrettet tilnærming enn det å tenke på landsforskjeller.
FO: Så du må veksle hele tiden mellom det universelle og det individbaserte for å kunne finne en modell som passer for å løse for eksempel en konflikt i et tverrkulturelt miljø i en bedrift? Er det det som er på en måte løsningen?
MJ: Ja, jeg anbefaler at du løsriver deg fra de kulturdimensjonene og bruker dem mer med lekenhet enn som en ordentlig forklarende faktor. Bruk dem for det de er, det vil si stereotypi av samfunn på landsbasis. Og når du går inn i et forhold, det er ikke med et helt land som du skal jobbe med, det er med en person som kan til og med tenke mot det som er stereotypen.
Så jeg anbefaler å løsrive deg fra de kulturdimensjonene.
FO: Nå kom du med litt sånn forslag til best practices, men har du noen konkrete forslag, for eksempel når kartlegging, er det medarbeidersamtaler som er veldig viktige som middel for å kartlegge individets behov, for eksempel, for å kunne jobbe effektivt i et tverrkulturelt miljø i en bedrift, altså hva vil...Hva slags praktiske vinklinger vil du foreslå for noen som driver en bedrift med tverrkulturelt miljø?
MJ: Når du starter i et tverrkulturelt forhold, er det viktig å ta deg tid til å bli kjent med de du jobber med, og ha forventningsavklaring, og invitere til et møte der du sier «Det er sånn jeg jobber, det er det som er viktig for meg. Hva er viktig for deg? Hva skal jeg sørge for at du skal levere på din beste? Hva forventer du fra meg?» Da har du en åpen og ærlig diskusjon som setter rammene for relasjonen som skal utvikle seg.
KA: Bra råd der til slutt altså. På slutten av hver episode så ber vi vår gjest om å komme med en fransk eller frankofon eller Frankrike-relatert anbefaling. Hva er din anbefaling til våre lyttere, Marc?
MJ: Jeg anbefaler boken fra Amin Maalouf, som heter Identitet som dreper, og som går akkurat inn på det temaet vi var inne på nå.
KA: Bra. Franck, har du også en liten anbefaling?
FO: Ja, det har jeg. Jeg vil anbefale en bok skrevet av bedriftshistorikeren Philippe d’Iribarne i 2020. Den heter Cross-cultural management revisited. A qualitative approach. Boken introduserer en alternativ teoretisk tilnærming til tverrkulturell ledelse som utfordrer konvensjonelle ledelsesmodeller og gir konkrete eksempler på ledelsespraksis fra hele verden. Boka fikk European Academy of Management sin pris i 2020.
KA: Da gjenstår det bare å takke vår gjest Marc Jumbert, så høres vi igjen i neste episode av Frankrike Forklart. Au revoir!